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2024-08-13

새로운 대국의 시작

AI 기술의 급속한 발전, 탄소중립의 실현, 이를 위한 인류 에너지 믹스(Mix)의 근본적인 변화, 모빌리티 시장의 변화, 배터리 생태계 확산, 식량위기, 기후위기, 분쟁 등 다양한 영역에서 수많은 변화가 한꺼번에 쏟아지고 있는 요즘이다. 한마디로 어느 정도 예측 가능하지만 한치 앞도 예측 불가능한 미래가 기다리고 있다. 게다가 소비자는 지속적인 금리인상과 인플레이션으로 더욱 지갑을 닫고, 재활용하며, 알뜰한 소비를 하는 체리슈머(cherry-sumers)가 되기에 이르렀다.

이러한 상황속에서 지속가능한 고객을 확보하기 위한 새로운 고객가치 그리고 B2C이든 B2B사업이든 공고한 파트너 생태계를 통한 상생의 경영철학은 새로운 질서의 바둑판(더 이상 19*19가 아닌)에서 생존할 수 있는 유일한 정도(正道)이다.

고객가치실현은 그 실체를 쉽게 정의내리기 어렵고 실현이 어려운 과제이다. 직원들 한 명, 한 명이 실천할 수 있는 디테일까지 전개하는 일은 기존의 ERP/SCM을 추진하면서 수년간 갈고 닦아온 Back Office 운영체계의 한 기둥을 Front Office 영역에 하나 더 세우는 대단히 큰 작업이라 할 수 있다. 이에 글로벌 선진사들이 Front Office 운영체계라는 새로운 기둥을 어떻게 조직에 이식해 나가고 있는지 바둑에서의 전략 예시를 들어 이야기해 보고자 한다.

고객전략1. 포석을 구상하라

바둑에서 포석(布石)이란 바둑돌을 배치하여 집(영토)을 만드는 기초작업이다. 대국을 할 때 가장 많은 시간을 할애하는 작업이 포석이며 이를 제대로 수행하지 못하면 중반 이후 고전을 면치 못하게 된다.

회사의 목표와 비전을 달성하는데 가장 먼저 고려해야 하는 것은 바로 사업전략이다. 제품만 잘 만들면 되던 시기에는 제품전략(Back Office 운영체계)만으로도 충분히 Good Company가 될 수 있었다. 하지만 더 나은 고객경험까지 요구되는 지금, Great Company가 되기 위해서는 한 개의 기둥이 더 필요하다. 그 기둥은 바로 고객전략(Front Office 운영체계)이다. 이는 우리가 고객경험이라고 부르는 모든 것들이 지속가능성(Sustainability)을 가질 수 있도록 하는 조직의 체계이다. 고객경험은 일관성을 요구하며, 또 지속적인 향상을 요구하기 때문에 고객전략에서 출발하여 이를 실현할 조직과 프로세스, 시스템으로 구성되어야만 유지될 수 있다. 이에 세일즈포스 고객사들의 고객전략 사례를 간략히 소개해 보고자 한다.

포드(Ford)의 CEO Jim Farley는 모빌리티의 전동화 시대를 선도하기 위해 "Ford +" 전략을 수립한다. 그 전략의 핵심은 Fleet 전동화 이상의 고객경험을 주어야 한다는 것을 의미하며, 이를 위해 Connected Car로서의 고객경험이 필요하다고 강조했다. 이는 단순히 텔레메틱스를 통한 실시간 차량정보 연결을 넘어서서 고객이 마주하게 되는 모든 순간(Momets)의 데이터와 차량상태에 대한 데이터를 수직하고 고객의 상황(Context)에 적절한 정보제공이나 맞춤 큐레이션(Curation)을 제공하는 것이다. 가령 잦은 배터리 방전을 경험하는 고객에게 eV충전 솔루션의 설치를 권유하는 것은, 고객의 페인 포인트(Pain point)를 데이터로서 읽어내고 AI가 고객에게 자동으로 고객맞춤 솔루션을 권유하는 식의 매우 초 개인적인 경험을 의미한다. 고객경험이라는 큰 회사의 기둥을 세우는데 있어 중요한 것은 고객행동정보, 차량정보, 주문, 배송, 충전, 서비스 정보 등 모든 고객 여정에 사내 모든 부서가 플랫폼 폼안에서 서로 연결되어 있어야 한다는 것이다. 이 정도의 고객경험 차별화가 계속 유지되고 발전되기 위해서는 일회성 프로젝트로는 어려우며 C레벨과 연계된 명확한 고객전략이 수립된 경우에만 일관된 추진이 가능하다. 이 작업은 상당한 공을 들여야함과 동시에 당장 재무적 성과로 연결되는데 시간이 걸리기 때문에 고객경험에 진심인 회사가 아니라면 쉽게 추진하기 어렵다.

고객전략2. 기풍을 만들어라

바둑계의 정상에 선 사람들은 저마다 독창적인 고유의 기술을 보유하고 있다. 이러한 기사들의 일관된 바둑스타일을 '기풍(棋風)'이라고 부른다.

필자가 현업에서 세일즈포스를 도입했을 때 Top Management에게 "회사에 고객중심의 일하는 방식, 즉 모델을 만든다" 라고 프로젝트의 당위성을 설명하곤 했다. 그 모티브를 준 것은 바로 세일즈포스의 "The Model"이라는 B2B영업 방법론 이었다. 고객기반 혁신이라는 것도 결국 모든 직원의 업무와 목표(KPI), 그리고 팀의 구성이 서로 연계되어야 지속가능성을 가질 수 있다는 개념이다.

세일즈포스의 B2B 마케팅, 영업, 서비스체계는 크게 4단계로 구성된다. 크게 많은 수의 잠재고객을 획득하기 위해 마케팅은 드림포스, 월드투어와 같은 지역단위의 대형 이벤트 부터 산업군 별 세미나, 인사이트 보고서 등을 발간함으로써 잠재고객을 만들어 낸다.

그 다음은 인사이드 세일즈 조직으로 마케팅에서 생성된 수 많은 잠재고객들이 실제로 구체화된 영업기회로 발전시켜 나가기 위해 지속적인 사전 영업활동을 수행한다.

이후 영업기회 단계 수준으로 발전 및 구체화된 사항들은 전담 어카운트 매니저가 영업을 수행하여 계약에 이르도록 고객을 지원한다.

그리고 계약에서 끝나는 것이 아니라 Customer Success 조직은 계속적으로 고객이 제품을 더 잘 사용할 수 있도록 교육, 가이드 등을 제공한다. 또한 지속적으로 제품의 업데이트나 새로운 제품에 대한 소개 및 가이드를 통해 업셀링(Up-Selling)이나 크로스셀링(Cross-Selling)을 돕는다. 그외에도 전문 솔루션 엔지니어 조직이 고객영업과 서비스 전반을 지원하는 체계를 가지고 있다. 세일즈포스의 "The Model"의 특징은 이 4단계 모딜이 동작하도록 조직과 달성목표(KPI)가 대단히 잘 연결되어 있다는 것이다.

바둑에서 기풍은 바둑을 둘 때 나타나는 각 개인 특유의 방식이나 개성을 뜻한다. 새로운 지역에 진출하더라도 회사가 지향하는 고유의 기풍(운영모델)이 있는 회사는 단순히 사업보고서(financial Report)만 보고 사업을 판단하는 것이 아니라 왜 시작점부터 잠재고객 확보가 안되는지, 고객의 이탈 이유가 무엇인지 사업 과정의 데이터 인사이트를 경영의 나침반으로 삼을 수 있다.

고객전략3. 수읽기를 하라

수읽기란 미래에 어떠한 상황이 벌어질지 예측하는 기술이다. 이러한 수읽기 능력은 단순히 감이 아니라 상대의 표정, 몸짓, 역지사지를 통해 비교적 정확한 데이터로서 상대방의 의도를 감지하여 추론하는 것이다.

코로나 기간 동안 집에 있는 시간이 많아지면서 이른 바 "홈코노미"산업은 크게 성장했다. 가정에서 소비하는 콘텐츠, 가전제품, 가구, PC/태블릿 등의 수요가 폭발적으로 늘었다. 하지만 포스트 코로나 시기인 지금은 어떠한가? 지금은 전세계 하늘길이 열리면서 여행산업으로 소비는 급격히 쏠리고 있으며, OTT플랫폼을 통해 콘텐츠를 소비하는 시간은 줄고 사람들은 다시 영화관을 찾기 시작했다. 또한 국내 가전 시장의 성장률도 약 10% 내외의 역성장 그래프를 그리기 시작했다. 이러한 소비 변화는 너무나도 당연하게 예견되어 있었다.

재무적인 지표, 즉 결과만을 나침반으로 본다면 항상 어떤 재무적 결과를 마주하고 나서야 대비가 가능하다. 때론 경기호황 국면이나 외부적 요인에 의한 단기적 매출 급상승은 경영상의 문제점이나 경영진의 시야를 감쪽같이 덮기도 한다. 호황기에 쉽게 샴페인을 터뜨리지만, 그것은 잠시이며 그 동안 경영환경의 변화와 고객의 변화를 감지하지 않은 결과 즉, 그동안 청구되지 않은 계산서는 반드시 다시 부메랑처럼 돌아오게 되어 있다.

경영에서의 수읽기 대결은 훨씬 더 복잡하고 다양한 멀티버스(Multi-bus)개념에 가깝다. 왜냐하면 고객의 크기/등급에 따라, 판매방식에 따라(B2C/B2B), 고객의 인더스트리에 따라, 지역과 국가에 따라, 제품군에 따라, 파트너에 따라 나타나는 경영의 인사이트는 확실히 다르기 때문이다. 가령 더운 지역에서는 에어컨이 잘 팔릴 것 같지만, 잘 팔리지 않는다면 그 이유가 무엇인지 파악하기 위해 단순히 매출 데이터만을 살펴보는 것이 아니라, 고객을 둘러싼 다양한 데이터를 살펴보며 이해할 수 있어야 한다.

고객전략4. 입계의완 하라

입계의완(入界宜緩)이란 상대의 경계에 들어갈 때는 여유를 가지고 신중하게 진입한다는 뜻이다. 결국 바둑은 영토(경계)를 확장해야 이기는 게임이다. 하지만 나에 대한 이해, 상대에 대한 이해가 충분하지 않으면 쉽사리 확장에 나서기는 쉽지 않다.

최근 주요 제조기업들의 미래전략 관점의 고민은 "주로 제품중심의 회사에서 솔루션 회사로 어떻게 탈바꿈할 것인가?", "단발성 제품판매 매출에 그치지 않고 좀 더 고객에게 토탈 솔루션을 제공할 수 있을까?"이다.

공장 자동화 솔루션을 만드는 글로벌 기업인 A사는 공장 자동화 솔루션 부품을 공급하는 회사로 출발했지만, 몇 개의 주력 인더스트리 분야에서는 거의 대체 불가능한 수준의 플레이어이다. "우리는 제품을 만드는 회사가 아니라 고객의 문제를 해결하는 회사"라는 마인드를 가지고 고객사의 핵심 제조 공정을 대부분의 영업사원이 이해하고 있고, 주기적으로 고객사 공정의 핵심 프로세스와 기술에 대해 자료를 만들고 내부교육에 활용한다.

이를 통해 고객은 단순히 부품공급사가 아니라 함께 제품을 만들어가는 파트너로서 새로운 제품라인업 및 공장 확장 시 해당 기업을 가장 먼저 찾게 된다. 그 핵심은 바로 고객에 대한 이해를 바탕으로 한 문제해결 능력, 즉 솔루션이다. 또한 본사직원 뿐만아니라 기술 파트너도 고객에게 솔루션을 제공할 수 있도록 다양한 파트너 교육(Enablement)프로그램과 인증제도를 운영하고 있다.

솔루션 회사가 된다는 것은 고객에 대한 깊은 이해와 노하우, 고객의 비즈니스 문제를 해결하는 진정성 있는 회사가 된다는 의미다. 그래서 이에 대한 해답을 데스크에서 찾는 것이 아니라 직접 현장과 고객속에서 답을 찾도록 해야 하며 이를 위해 직원들에게도 직원경험(Employee Experience)를 보장해 주기 위한 다양한 도구와 지원제도가 따라와야 한다.

다이킨(Daikin)이라는 글로벌 에어솔루션 전문회사는 전세계 18개 핵심 심거점 도시 중 11개 도시에서 직판모델(Direct to Cunstomer)로 전환하고자 하는 전략을 추진중이다. 결국 고객에게 솔루션을 판매하는 회사가 되기 위해서는 고객에게 직접 판매를 하고 직접 고객서비스 경험을 누적하며 활로를 모색해야 하기 때문이다. 뿐만 아니라 제조사-파트너-최종고객을 연결하는 고객포털(Customer Portal)을 통하여 고객이 보다 체계적인 서비스를 경험하게 함으로써 워런티(Warrant) 연장 또는 추가 서비스 매출을 도모하고 있다. 최근 많은 자동차 OEM 사 들이 Agency 모델을 철회하고 직영 대리점 모델로 선회하는 것도 고객데이터를 기반으로 보다 나은 서비스 형태의 솔루션을 제공하기 위함이다.

고객전략5. 끊임없이 복기하라

복기(復棋)란 한 판을 두고나서 회고를 통해 잘잘못을 돌이켜 보는 것이다. 이러한 복기의 과정은 반드시 기록으로서 남겨야 하며, 대국의 수순을 을기록해 놓은 것을 기보라고 한다. 기보를 통한 한반복적인 복기의 과정은 훌륭한 바둑기사의 필수덕목이다.

새로운 고객운영 체계를 조직에 이식하는 일은 새로운 스타트업 비즈니스를 성공시키는 여정과 유사하다. 일반적으로 스타트업이 투자/개발 단계를 거쳐 본격적인 성장곡선을 그리기 전까지의 시간을 데스밸리(Death Valley) 라고 부른다. 그만큼 기술과 데이터, 비즈니스 모델이 꽃을 피우는데 걸리는 시간은 누구에게나 고통스런 시간이며, 성공한 유니콘 기업도 그 기간에는 성공을 장담할 수 없는 그저 유망한 스타트업에 불과하다. 그 기나긴 과정을 이겨내는 것은 오로지 프로젝트 팀의 끈기와 노력, 회사의 지원 뿐이다.

세일즈포스를 통해 고객중심 운영체계를 제대로 만든 글로벌 혁신기업들(애플, 구글, 아마존 등)도 초기 변화적응에 어려움이 많았으며, 초기부터 서서히 비즈니스와 플랫폼의 이해를 바탕으로 성장한 내부조직이 고객기반 운영체계를 갈고 닦았기 때문에 혁신 기업들 중 하나로 알려지는 것이 가능했다. 이들은 기본적인 고객관계관리영역(CRM)부터 파트너포털, 고객포털, 상거래포털, 모바일 앱 등 다양한 외부 생태계로 확장하면서 고객가치를 만들고 있다. 이 조직은 1회성 컨설팅이나 교육으로 육성될 수 없기에 조직형태를 갖추고 지속적인 고객경험(CX) 혁신 여정을 추진하도록 해야 한다.

결론. 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

좋은 회사에서 위대한 회사로 성장한 기업에는 "기적과 같은 순간"은 없었다. 다만 좋은 문화가 있었을 뿐이다. 좋은 문화는 단기간 피부에 와 닿을 만큼의 어마어마한 변화를 내지 않지만 어느정도 임계점에 다다르면 Great Company로서의 진정한 임팩트를 보인다.

"20년간의 데이터 수집을 통해 분석된 데이터를 통해 더 빠르고, 정확하고, 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다. 할아버지가 2~3일에 거쳐 작업했던 일을 저는 한시간에 처리할 수 있습니다. 기술은 농업을 변화시켰고, 그 변화는 제 삶을 바꾸었습니다." - CES2023 존디어 고객인터뷰 영상 중

작년 CES2023에서 필자가 주목했던 회사는 메타버스도 AI회사도 아닌 CES와 너무나도 거리가 먼 것 같은 일명, 농슬라 라고 불리우는 존디어(John Deere)라는 회사이다. 이 회사는 한 회사가 진정한 고객중심의 혁신을 위해 필요한 것을 3가지로 제시했다. 첫번째로는 인류, 고객을 위한 Real Purpose, 두번째는 이를 실현시킬 Real Technology가 필요하다는 것이며, 마지막으로는 고객가치효용의 임계점을 뚫어내고 고객에게 직접적인 영향을 줄 수 있는 지점인 Real Impact의 순간까지 혁신을 지속해야 한다는 것이다.

좀 더 Real Impact를 구체적으로 말한다면 오랜 시간 축적된 기술과 데이터가 비로소 고객에게 경제적 효과를 주는 것을 의미한다. 존디어는 그 순간에 오기까지 혁신을 계속해야 하며 고객의 목적에 기반한 혁신이 기업의 문화라고 설명했다. 많은 회사들이 고객혁신, 디지털전환을 시도하지만 너무나 이른 시기에 쉽게 성공과 실패를 단정짓는 경우가 많은데 특히 고객중심의 혁신의 여정은 단편적인 기술적 혁신보다 훨씬 더 긴 여정이기 때문에 오랫동안 자리잡은 기업의 문화가 되어야 한다.

2024년 2월 드디어 salesforce의 Einstein Copilot Beta버전이 발표되었다. 이로써 사내의 비즈니스 데이터와 고객데이터에 기반을 두어 복잡한 비즈니스 문맥을 해석하고, 정확하게 질문에 응답할 수 있으며 새로운 컨텐츠를 만들어 낼 수 있는, 진정한 생성형 AI가 비즈니스 환경에서도 사용 가능하게 되었다. 게다가 단순 질의와 응답에 그치지 않고 기존 Salesforce가 보유한 강력한 Workflow 엔진과 결합하여 비즈니스적인 지능 뿐만이 아니라 업무까지 수행할 수 있는 손과 발까지도 갖추게 되었다. 이는 고객의 데이터를 잘 축적해오고 다양한 혁신 시나리오들을 고민하고 있던 회사에게 상상할 수 없는 생산성 성혁신과 고객경험 혁신 기회가 놓여있음을 의미한다. 생성형 AI적용 후 얻게 될 비약적인 생산성과 고객경험의 차별화는 '그 동안 얼마나 준비를 잘 해왔느냐?'에 달려있다. 이제 AI는 데이터 분석가의 역할, 서비스 에이전트의 역할, 영업지원 부서의 역할, 마케팅지원 부서의 역할을 부조종사(Copilot)가 되어 지원해 줄 수 있다. 이보다 더 가슴이 뛰는 사실은 적어도 몇 년 후면 아니 그보다 더 이른 시기에 현재의 Einstein AI는 부조종사가 아닌 조종사가 되어 있을지 모른다는 것이다.

Salseforce Korea Industry Advisor

김평호

출처

CRM + Data + AI + Trust : Future of Business- 세일즈포스 (salesforce.com)